L’efficacité commerciale et opérationnelle : au coeur des réflexions stratégiques des décideurs européens (6/10)

Top 10 des tendances digitales du wealth management

Top 10 des tendances digitales du Wealth Management 2020 – OneWealthPlace

Face à la baisse des marges du Wealth Management constatée depuis plusieurs années (baisse de la marge de 82bps à 77bps entre 2013 et 2017 selon McKinsey pour les banques privées européennes) et à l’augmentation des coûts (+15% entre 2013 et 2017, toujours selon McKinsey), il devient de plus en plus critique d’améliorer l’efficacité commerciale et opérationnelle des équipes commerciales en gestion privée.

En effet, les coûts du front-office représentent plus de 50% des coûts totaux mais surtout plus de 50% du temps est passé à des activités à faible valeur ajoutée non génératrice de revenus, tels que la conformité ou l’entrée en relation (source : Oliver Wyman, 2019 Global Wealth Research).

La priorité doit donc être mise sur l’amélioration de l’efficacité opérationnelle et commerciale des front-offices par une digitalisation et une automatisation des processus administratifs et commerciaux.

L’objectif n’est pas de remplacer le conseiller dans la relation avec son client mais de l’aider par différents moyens à gagner du temps. Cela peut se faire sur l’ensemble de la chaîne de valeur de la relation client, que ce soit sur la phase de prospection et d’acquisition, sur la phase de profilage et entrée en relation, sur le service et le conseil aussi bien que sur le suivi et le reporting.

Cost breakdown by fonction, indicative (% of total costs):

Source : Oliver Wyman analysis

La première solution s’appliquant à l’ensemble des activités du banquier est de l’accompagner dans ses activités commerciales et administratives en lui fournissant une liste d’alertes et d’actions sur son portefeuille de clients et prospects, cette liste devant être idéalement priorisée en fonction de la criticité de l’alerte, de l’importance du client (segment) et des objectifs commerciaux et réglementaires de l’établissement.

Cette «  smart to-do list  » va ainsi aider le banquier à traiter les priorités, interagir avec ses clients et lui éviter de ne pas oublier des actions importantes.

Activity profile of a Relationship Manager, indicative (in %)

Source : Oliver Wyman analysis

La Direction Commerciale ou Générale pourra également utiliser cet outil pour orienter et prioriser les activités en poussant par exemple une campagne de conseil ou une campagne de mise à jour réglementaire.

Pour aller plus loin et gagner encore plus en efficacité, cette « smart to-do list  » doit pouvoir suggérer des actions au banquier et pas uniquement des alertes. Si, par exemple, la recherche financière publie une alerte sur une valeur qui passe à la vente, le banquier sera informé de l’ensemble des clients détenteurs de cette valeur et portefeuilles impactés et lui proposera un arbitrage.

A charge pour le banquier de contacter les clients impactés et leur proposer l’arbitrage en s’appuyant sur l’argumentaire préparé par la recherche financière.

On peut également augmenter l’efficacité commerciale en alertant le conseiller de signaux faibles détectés sur son client ou prospect…en lui remontant par exemple une news de presse spécialisée qui annonce une levée de fonds ou une cession d’une entreprise dont son client/prospect est actionnaire, dirigeant ou salarié…mais cela peut aussi consister à l’alerter des contenus lus par son client sur son espace personnel et ainsi générer une opportunité de contact.

L’intégration de base de données tierces peut également permettre de faire gagner beaucoup de temps au conseiller dans la phase de prospection, il peut ainsi récupérer des informations précieuses sur une société et ses dirigeants afin d’identifier des prospects, qualifier le potentiel du prospect mais aussi analyser le tissu relationnel du prospect afin de trouver le meilleur moyen de les contacter.

Dans tous les cas, c’est le conseiller qui interagira avec son client et gardera le lien mais l’automatisation des alertes et insights va le rendre plus efficace et lui permettre d’intervenir au bon moment sur la bonne thématique.

Un autre axe d’efficacité opérationnelle est bien sûr la digitalisation de l’entrée en relation (EER) sur laquelle nous avons consacré un article entier. Que ce soit pour la collecte des données en amont, leur mise à jour ou la signature des documents d’EER, le digital est un facteur d’efficacité opérationnel considérable tout en permettant une expérience client améliorée.

Pour le conseil en investissements et la gestion sous mandat, la digitalisation doit, au préalable, s’accompagner d’une révision des offres, ce que la plupart des acteurs ont réalisé lors de l’entrée en vigueur de MIFID 2, afin de gérer des offres plus « industrialisées ».

Dans ce cas, le digital peut compenser cette industrialisation de la gestion en apportant une plus grande proactivité (push de contenus), un meilleur suivi des risques et des portefeuilles, voire aller jusqu’à l’optimisation des portefeuilles à travers la mise en place d’un robot allocataire/advisor.

Enfin, pour le suivi et le reporting, la première étape est de mettre à disposition du client privé un reporting digitalisé simple et transparent de ces portefeuilles qui lui permettra de moins solliciter son conseiller pour une simple information sur son compte.

Top 10 des Tendances Digitales du Wealth Management réalisé par OneWealthPlace.

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